Alle virksomheder har to styresystemer

For et stykke tid siden var jeg til et seminar om forandringsledelse. Indlægsholderen, Manuel Knight, var fantastisk til at kommunikere et tydeligt budskab, og så var han virkelig sjov. Undervejs i hans indlæg brugte han udtræk af sin egen historie til at understrege en pointe. Han er afro-amerikaner, vokset op i et hårdt og kriminelt slumkvarter i USA, senere gift med en svensk kvinde og bosat i Sverige. Og det var netop hans møde med svenskerne, som han brugte til at understrege, hvor meget kultur betyder - også i en virksomhed. I salen sad udelukkende danskere, og vi skreg af grin, hver gang Manuel Knight tog et undrende kig på Skandinavisk kultur.

Dette seminar inspirerede mig, for kulturen i en virksomhed er et afgørende styresystem med meget stærke kræfter. Til daglig arbejder jeg med virksomheder om vækst, organisationsudvikling og forbedret effektivitet, og det kan næppe komme som en overraskelse at der er en stærk sammenhæng mellem øget profit og evnen til at skabe en high-performing organisation. Og hvordan gør man så det ? 

Der er en helt afgørende sammenhæng mellem profit, tilfredse kunder og glade kompetente medarbejdere. 

For alle virksomheder gælder, at deres omsætning er afhængig af virksomhedens særlige signaturoplevelse eller -ydelse dvs det samlede langsigtede resultat af interaktionen med deres kunder. Hyppige interaktioner betyder noget. Det der er i spil her, er bl.a. virksomhedens service, hvordan man møder kunderne, hvor engageret i kunden virksomheden er og hvordan man holder sine løfter.

Alt, hvad man gør (eller mangler at gøre) overfor kunderne, spiller en rolle for, hvordan man bliver opfattet. Man kan godt forvente, at kunder videregiver deres oplevelser til andre potentielle kunder. Dermed er interaktionen mellem medarbejderne og kunden helt afgørende. En glad og motiveret medarbejder er den mest værdifulde ressource, en virksomhed kan have.

Jeg har to udsagn, som jeg ofte siger til mine kunder:

• Alle medarbejdere går på arbejde for at gøre en forskel og gøre deres bedste

• Alle virksomheder ønsker sig glade og motiverede medarbejdere

De to udsagn skal læses som de er ment nemlig, at på en sløj dag, hvor energien ikke lige er i højsædet, så er en medarbejders bedste indsats måske ikke særlig god, selvom ønsket om at være en dygtig medarbejder er til stede.

For det andet udsagn gælder, at det er ikke nok at ønske. Det kræver noget af både medarbejderen, lederen og virksomheden at arbejde for glade og motiverede medarbejdere. Der er en kompleks sammenhæng, man skal forstå og hele tiden arbejde med for at skabe en arbejdsplads med trivsel, som er forudsætningen for high-performance. Sammenhængen handler om dynamikken mellem en virksomheds formelle og uformelle styresystem, nemlig de nedskrevne strukturer og dens kultur.

Optimal ydeevne opnås ved bevidst at påvirke interaktion mellem to styresystemer

Alle virksomheder har to styresystemer. Det ene er kultur-systemet (det uformelle), og det andet er struktur-systemet (det formelle). Medarbejdernes præstationsniveau bestemmes af samspillet mellem de to systemer. En sund, åben og positiv interaktion fører til fremragende præstationer. Kultur-Struktur Interaktionen i en organisation er et fælles ansvar for alle i virksomheden.

Alle virksomheder har to styresystemer: det formelle og det uformelle – og de er lige stærke!

En virksomheds formelle system udgøres af:

• Politiker De nedskrevne principper, retningslinjer og regler, der styrer medarbejdernes beslutninger og handlinger.

• Processer De nedskrevne beskrivelser af, hvordan man driver forretning. Der er processer for budgetter, rekruttering, produktion, indkøb, salg, HR osv. osv.

• Struktur Det organisatoriske overblik. Rolledefinitioner og beskrivelser. Målene og tidslinjen.

• Strategi Handlingsplanen for at nå de langsigtede resultater.

Det formelle system ejes af virksomheden, dvs ledelsen bestemmer HVAD vi skal. Strukturen kan lynhurtig ændres. Der findes utallige eksempler på turn-arounds med organisationsændringer og nye mere effektive processer.

Den bedste måde en ledelse kan anvende det formelle system på, er at tilse at det følges. Simpelthen at holde øje med når noget skal ændres. Det er også meget vigtigt at reagere og ’trække en streg i sandet’, hvis en medarbejder ikke kan finde ud af at følge det formelle system. Det smitter nemlig.

Med ’at trække en streg i sandet’ mener jeg, at en leder med rettidig omhu skal reagere, hvis noget uhensigtsmæssigt foregår. Lad os sige, at en virksomhed har faste mødetiden, men at en medarbejder konsekvent kommer for sent. Lederen bør respektfuldt italesætte overfor medarbejderen, hvilke regler der gælder og, at de skal følges. Der kan selvfølgelig ligge en nødvendig dialog i at forstå, hvad der ligger til grund for den hyppige forsinkelse.

Regler og strukturer er et rammeværktøj for at fremme virksomhedens bedste. Den enkelte medarbejder kan selvfølgelig synes, at noget virker skørt, men medarbejderens egentlige magt består i at eksekvere på sine opgaver eller at finde et nyt arbejde (dvs gå sin vej).

Virksomhedens kultur udgøres af:

• Ritualer og kultur Handlinger, der er tilladt, bliver til vaner. Vaner bliver til ritualer. Ritualer er en del af vores dagligdag og eksisterer i nærmest alt, hvad vi gør. Der er ritualer ved møder, hvordan og hvem vi hilser på osv.

• Symboler Ord, gestus eller objekter, som har en betydning for nogle af os inden for kulturen, men måske ikke for andre. Eksempler er tøj og uniformer, hvordan vi tiltaler og inkluderer hinanden, om man har kontor på øverste etage, firmabil eller ej. Symboler udtrykker, hvilken gruppe eller kategori man som medarbejder tilhører.

• Værdier Værdier er virksomhedens dybt rodfæstede opfattelser af, hvad man finder vigtigt. Der findes værdier i alle virksomheder uanset om de er nedskrevne eller usagte. Værdier styrer vores handlinger. Kort sagt; Hvad du gør, er hvem du er. Det er nødvendigt, at kulturen og virksomhedens værdier er kompatible.

• Helte og ukronede konger Heltene eller de ukronede konger i organisationen vælges af kulturen. De kan både være kilde til engagement eller modstand. Det er vigtigt, om heltene og organisationen har samme agenda. Helte-systemet giver indsigt i, hvilken type mennesker der er succesfulde eller har opnået fokus i vores organisation.

På positivsiden kan organisationens ukronede konger hjælpe ting på vej ved at give high-five, lade deres egen entusiasme smitte omgivelserne eller være ambassadører for nødvendige forandringer.

På negativsiden kan det siges, at hvis man som leder har ukronede konger imod sig, så vil man få meget svært ved at opnå organisationens følgeskab.

Kulturen ejes af alle i virksomheden, og definerer HVORDAN vi arbejder. Den ændrer sig kun ganske langsomt, hvis overhovedet.

Ledere kommunikerer vertikalt, dvs der sendes budskaber nedad i organisationen om forskellige ting. Hvis man arbejder med en forandring, skal man (også) fremme den horisontale kommunikation, dvs øge graden af både formelle og uformelle netværk i virksomheden, så vil forandringen både spredes og lykkes hurtigere.

Uanset hvilken slags performance man ønsker sig af sin organisation, er der ét budskab til ledere: Dét du ønsker at opnå, skal faciliteres og dyrkes.

Medarbejdere er forskellige

Ligesom man skal være opmærksom på, at de to styresystemer co-eksisterer og interagerer med hinanden, OG at denne interaktion er væsentlig i forhold til organisationens ydeevne, så skal man også vide, at alle medarbejdere (selvfølgelig) er forskellige. Alligevel gælder min sætning ”Alle medarbejdere går på arbejde for at gøre en forskel og gøre deres bedste”.

Når man gerne vil arbejde med organisationens performance, så bør man derfor også se på forskellige ejerskabsniveauer. Forskellige opførsler og ejerskaber er at forvente, men man skal være opmærksom på det, for der er en medfølgende adfærd, der kan ’smitte’ i organisationen.

Figuren viser de fire forskellige ejerskabsniveauer en medarbejder kan have ifht sine opgaver.

Som leder eller teammedlem er det dit ansvar at holde dig selv og dine kolleger over den røde stiplede streg. At være over stregen betyder, at præstationen er god eller meget god. Et ejerskab under stregen resulterer i dårlig præstation og dermed i bedste fald spildte ressourcer. I værste fald kan en negativ og mangelfuld opførsel smitte i organisationen.

Lederen eller kollegaen skal overveje følgende, hvis nogen er på de beskrevne niveauer nedenfor:

• Aktivt engageret: Medarbejderen både forstår og vil gerne sine opgaver. Vedkommende skal udfordres positivt for at holde motivationen oppe.

• Opfylde og overholde: Medarbejderen har motivation, men mangler forståelse for opgaven eller kompetencer til at løse den. Giv flere oplysninger og hold afklarende drøftelser.

• Undskyldt / Fritaget: Medarbejderen forstår opgaven, men er ikke motiveret og finder på undskyldninger for, hvorfor vedkommende bør være fritaget. Som leder skal man følge op på præstationen, og evt håndhæve konsekvenser hvis den modvillige adfærd fortsætter.

• Uvillig og modstand: Medarbejderen er i modstand og mangler også evner for opgaven. Lederen skal i dette tilfælde give klare instruktioner, dokumentation, oplæring og hyppig opfølgning. Samtidig må man se på sin medarbejder ifht om vedkommende er i stand til at eksekvere eller skal flyttes til andre opgaver, eller måske opsiges.

Succesfuld kommunikation til mennesker

En sidste ting, jeg vil nævne, er at man med god og indsigtsfuld kommunikation kan nå langt og befordre resultatskabelsen i den rigtige retning.

Ligesom mennesker har forskellig tilgang til opgaver og ejerskab, så tænker vi og ’tændes’ på forskellige måder. Nogle af os er resultatorienterede og strukturerede i vores tankesæt, andre er relations fokuserede og tænker kreativt.

Når man som leder skal kommunikere til en medarbejder, er det derfor godt at tænke på:

• "Hvad" medarbejderen har af viden, dvs. uddannelsesbaggrund, træning og erfaring.

• "Hvordan" medarbejderen udfører sine arbejdsopgaver, det handler om færdigheder og om tilgangen er kreativ/struktureret.

• "Hvilke ønsker" har medarbejderen, dvs hvad oplever lederen i vedkommendes vilje og attitude.

Figuren er et forsøg på at vise den resultat-orienteredes fokuserede og strukturerede tilgang versus den relations-orienteredes kreative tilgang, og hvordan man bedst kommunikerer til dem.

Belønningen ved effektiv kommunikation er muligheden for at få modtageren til at føle sig værdifuld. Når vi føler os værdifulde, er vi tilbøjelige til at samarbejde godt og velvilligt med andre i deres bestræbelser.

Husk både som leder og som kollega, at du skal møde og kommunikere med mennesker på forskellige måder for at opnå ønskede resultater. Mød mennesker, hvor de er og husk, at hvis du virkelig vil have nogen til at møde dig i opbygningen af jeres relation, skal du få dem til at føle sig værdifulde!