Brug virksomhedens data og skab en dynamisk ledergruppe med høj eksekveringsgrad
Efter mange år som leder i større virksomheder men konventionel ledelse og deraf følgende silodannelse i organisationen kastede jeg alt jeg havde set udført i praksis overbords og udviklede en agil ledelsesform, hvor virksomhedens vigtigste data blev omdrejningspunktet for beslutninger og prioriteringer. Læs her og få inspiration til, hvordan du kan skabe en dynamisk ledergruppe og høj eksekveringsgrad.
Fra konventionel ledelse til udvikling af et datarum
Min vej ind i arbejdet med databaseret ledelse startede for flere år tilbage – før vi alle sammen talte om datadrevet ledelse. Jeg havde siddet i voksende lederstillinger i flere forskellige store virksomheder, og fælles for alle var, at ledermøder blev afholdt som ’bordet rundt’, dvs en skiftevis afrapportering fra de ledere, der deltog i møderne. Et kendetegn for kulturen var ’den der taler mest eller højest får ret’. Data indgik sporadisk, de forskellige funktionschefer havde ’eneret eller eneansvar’ på at mene eller fikse noget i eget område. Sammenhængskraften blev skabt ved, at strategien blev omsat til et antal KPI, der kaskaderede ned igennem organisationen og blev fulgt op på 2 gange årligt ved MUS samtaler.
Over tid oplevede jeg igen og igen, hvordan vi reagerede på hælene og manglede agilitet, hvordan ting faldt imellem stole, og hvordan nogle problematikker ikke blev ordentlig afsluttet, men optrådte igen, og jeg tænkte ofte, at vores ressourcer og kompetencer kunne være blevet brugt mere optimalt. Eftersom denne ledelsesform gentog sig i de forskellige virksomheder, jeg var ansat i, blev jeg mere og mere frustreret. Jeg var sikker på, at der måtte findes en anden form, der bedre understøttede mere agile, træfsikre beslutninger, og som i højere grad sikrede rettidig analyse af nye mønstre samt bedre udnyttelse af ressourcer på tværs af organisationen.
Da jeg derfor selv en dag sad i C-level suiten og havde muligheden for at tage taktstokken, gik jeg i gang med at udvikle en anden model, og jeg var i perioden undersøgende blandt mit netværk af C-direktører om deres erfaringer og ledelsesmodeller.
Det første, jeg gjorde, var at afskaffe ledermøder med ’bordet rundt’. I stedet inddrog jeg et mindre lokale (uden borde og stole) og annoncerede, at dette skulle være det nye mødelokale for ledergruppen – vores datarum.
Min tankegang var præget af de agile udviklingsmetoder, jeg havde fået under huden, mens jeg arbejdede med SW-udvikling: altså bring alt på bordet, lad alle i gruppen se og deltage, tag det vigtigste først og løs det én gang for alle. Hele ideen var, at vi ret hurtigt og i fællesskab skulle komme frem til afgørende konklusioner og prioriteringer. Alle skulle møde forberedte til datarums-møderne med friske data. Ud over, at vi i fællesskab havde besluttet, hvilke data vi ville se, og hvordan de skulle tilvejebringes, var kravet kun, at materialet, der blev bragt til mødet, skulle bare være læsbart. Ingen skulle bruge tid på lange flotte power points.
Rummet begyndte at tage form. Alt, der relaterede sig til virksomhedens retning, must wins, årshjul og beslutninger og to-do’s blev hængt op efter et særligt system. De første 4-5 møder var en tidslig investering, som tog et par timer pr møde. Vi skulle jo sammen finde en ny måde at holde møder på, opbygge en ny kultur omkring data og finde en helt ny og fælles ledelsesform. Herefter blev vi mere og mere agile: mønstrene viste sig lynhurtigt på møderne, og i fællesskab analyserede vi og tog prioriterede beslutninger. Det blev hurtigt tydeligt for alle, hvordan ressourcer og kompetencer blev anvendt i virksomheden, hvilke områder der haltede, og hvor der skulle sættes ind med organisations-, proces- eller forretningsudvikling.
Fordelene var mange. Vi eksekverede hurtigere, driften blev optimeret, og de klassiske spændinger mellem Salg-Produktion, Udvikling-Produktion, Salg-Udvikling kom frem i lyset med konkrete eksempler, som vi fik løst med tydeligere processer, definitioner og arbejdsflow. Skridt for skridt fik vi løst udfordringer én gang for alle. Alle i ledergruppen var en del af løsningerne, vi gik i takt, var enige om prioriteterne. Der var sammenhæng.
Min næste tanke var, at vi kunne bruge rummet til mere end blot løbende at optimere driften og forretningen, men SAMTIDIG holde øje med trends og udvikle virksomheden sideløbende. Året blev inddelt i kvartaler, og alle i ledergruppen fik mellem 1-3 projekter, der skulle løses indenfor kvartalet og som alle handlede om at få virksomheden til at udvikle sig med den foranderlige virkelighed, som vi hele tiden befandt os i. De prioriterede kvartalsprojekter blev til virksomhedens Agenda, som var let at kommunikere til medarbejderne. Én Agenda, én måde at kommunikere hvad der var vigtigst, og det kunne alle i ledergruppen gøre. Mange medarbejdere blev i øvrigt inddraget i disse forandringsprojekter, og dermed var infomøderne både vedkommende og inddragende.
Det sidste jeg gjorde i forhold til at udvikle datarums metoden skete, da jeg kom ind i en virksomhed, hvor ledergruppens medlemmer boede i forskellige lande. Det fysiske rum var umuligt at mødes i; vi skulle finde en ny måde at dele data på, så vi i fællesskab kunne få de væsentlige indsigter. Det var ikke så svært at få alle data over på Sharepoint, men det krævede lidt tilvænning at bruge online-universet ligeså optimalt. Heldigvis var der i virksomheden medarbejdere, der var superdygtige til at trække data ud i oversigter og PowerBI’s. Det gjorde det nemmere at få overblik.
Hvis du også vil bruge data, er der noget du skal være opmærksom på
Lad os lige slå fast, at virksomheder er åbne, komplekse og foranderlige. Der findes ikke ét kvikfix, og så er ledelsesudfordringen løst. Databaseret ledelse handler om, at ledelsen aktivt anvender viden på baggrund af data, der er genereret i en grundig og velovervejet proces, til at træffe gode og agile beslutninger. Beslutninger, der understøtter den retning, som virksomheden skal bevæge sig i for at vokse og klare sig.
Man skal være skarp på formålet med data: hvilke data skal indhentes og hvordan. Det er klogt at tænke data i en bredere forstand. Alle mulige data kan være vigtige - kvalitative som kvantitative. Dataene skal indsamles systematisk, så mønstre kan begynde at træde frem. Dette kan være en svær øvelse fordi der hersker bias. Som mennesker, er vi for eksempel tilbøjelige til at være mindre kritiske, hvis tallene og dataen understreger en hypotese, vi favoriserer. Dermed er nysgerrighed, åbenhed og kritisk bedømmelse væsentlige for, hvordan data skal bruges.
For at lykkes med databaseret ledelse er det ikke nok, kun at indhente en masse datapunkter. HELE den ledelsesmæssige værktøjskasse er vigtig for at skabe en kultur i organisationen, hvor data indsamles, evalueres og anvendes. Forandringsledelse og procesledelsesfærdigheder er f.eks. afgørende for at udvikle virksomheden og ændre adfærd og praksis.
Nogle indlysende faldgruber, som man skal have med i sine overvejelser, hvis man vil bruge databaseret ledelse er:
Tal er ikke sort/hvide. De indgår i en sammenhæng, og de skal oversættes, fortolkes og have tilskrevet mening.
Databaseret ledelse lyder som en rationel og videnskabelig tilgang. Jeg er selv ingeniør(!), men forestillingen om, at medarbejdere er rationelle og drevet af en stærk interesse i at realisere og forbedre indsatser på baggrund af numeriske tal kunne ikke være mere forkert. Mennesker er drevet af forståelse, mening, tilhørsforhold og fortællinger.
Som leder er der risiko for, at du farer vild i store datamængder. De data, der er væsentligst skal prioriteres, og kvalitative data og viden (f.eks. fortællinger, eksempler og erfaringer) er også vigtige.
Fordelene ved at bruge data står i kø
I stigende grad anbefales det, at ledere sammen med fagprofessionelle bruger data til nå deres mål, dokumentere og måle resultater. For nylig læste jeg, at ”Data er det nye guld”.
Jeg er slet ikke i tvivl om, at trenden med at bruge data, teknologi og AI kan gøre os til mere effektive og agile som ledere. Et datarum med målstyring kan have en markant effekt. Når det er sagt, vil jeg pointere at databaseret ledelse blot er ét værktøj i ledelses-værktøjskassen, men det er effektivt! God ledelse kræver SAMTIDIG, at ledere udviser høj emotionel intelligens (EQ) i deres arbejde med organisationen og deres medarbejdere. Kernen til at bruge data optimalt er, dels at udvælge de rigtige datapunkter og dels en åben og nysgerrig dialog, hvor ’hvorfor’ er en del af drøftelsen. Databaseret ledelse skærper, at vi taler om det samme, at vi får truffet de rigtige beslutninger og prioriteringer, og at vi er nysgerrige på om mavefornemmelsen enten skal bekræftes eller udfordres.
Fordelene, når man bruger virksomhedens vigtigste data i sin ledelse, står i kø:
Man kan gå i gang med et udpluk af data. Det er dialogen, systematikken og læringerne, der er vigtigst for at mestre metoden. I denne artikel har jeg lagt vægt på at fortælle, hvordan jeg selv langsomt fik indarbejdet data og dermed udviklet en ledelsesmetode, der gjorde ledergruppen meget bedre sammen og virksomheden stærkere.
Man kan skabe et lynhurtigt overblik over mønstre. Ved systematiske indsamlinger og brug af data får man styrket praksis i virksomheden.
Rigtig mange beslutninger kan træffes hurtigere, dvs hurtigere eksekvering af strategien inkl hurtig feedback/evaluering vedr. initiativer og forandringer.
Med data og agil ledelse vil man opnå større sammenhængskraft fra ledergruppen til organisatoriske enheder.
Datarums metoden giver plads til og understøtter kontinuerlig optimering af drift på tværs af siloer og SAMTIDIG udvikling/transformation af virksomheden.
Man opnår forbedret synlighed. Den interne og eksterne kommunikation styrkes og kvalificeres af data og prioriteringer taget samlet af ledergruppen. Alle ledere kan dermed give sammenhængende og ensartet information til medarbejdere, og inddrage dem i organisatoriske forretningsudviklingsprojekter.
Brugt rigtigt er datarumsmetoden simpelthen sjovere fordi den tillader, at vi ’står lige’ og undersøger virksomhedens tilstand sammen, tager beslutninger og leder i fællesskab. Man opnår at blive én ledergruppe fremfor en gruppe af ledere. Og hvem vil ikke gerne være en del af et succesfuldt fællesskab ?
Sidst men ikke mindst er der en stor økonomisk fordel i løbende at optimere og udvikle sin virksomhed. Indtjeningen stiger, og virksomheden bliver både mere agil og robust.
I dag er jeg selvstændig, og jeg hjælper små og mellemstore virksomheder med bl.a. at bruge deres data til at opnå de mange ledelses- og forretningsmæssige fordele.