Hvad skal en moderne bestyrelsesforperson egentlig kunne ?
Det spørgsmål stillede jeg mig selv, da jeg for nylig søgte en opslået stilling som bestyrelsesformand og fik den!
På trods af, at jeg tidligere har været bestyrelsesformand og har nogen erfaringer selv – både som CEO, som menigt bestyrelsesmedlem og -formand, satte jeg mig for at undersøge, hvad der kræves af en moderne forperson, og om denne rolle har udviklet sig over tid.
Tidligere har man ofte betragtet den dygtige bestyrelsesforperson, som en stærk beslutningstager, der med fast hånd styrede slagets gang for enden af bordet. I mange bestyrelsesmøder kunne det være en realitet, at formandens på forhånd fastlagte dispositioner blot skulle luftes og godkendes af de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Sådan skal en moderne bestyrelsesforperson selvfølgelig ikke lede bestyrelsen.
Den tid er forbi, hvor den stærke formand tog magten og ordet, og fra bordenden brugte 20 minutter på at berette om sin nylige rodbehandling hos tandlægen inden mødet kunne gå i gang. Og hvor de øvrige gruppemedlemmer høfligt nikkede med, lod minutterne gå og satte medlidende ansigter op, for ikke at sætte skår i den gode stemning omkring bordet (dette er et eksempel fra det virkelige liv!).
Lad mig lige slå fast: ingen steder søger man i dag den magtfulde og enerådige forperson. I moderne tid er kravene til den ideelle bestyrelsesleder anderledes, og med årlige evalueringer er der også mulighed for løbende at drøfte, hvilke kompetencer, bestyrelsen generelt har behov for.
I dag skal en forperson være en teamleder. Han eller hun skal spille sine holdkammerater i bestyrelsen gode og sørge for at skabe et miljø, hvor alle bestyrelsesmedlemmernes kompetencer, idéer og holdninger inddrages på lige fod i diskussionerne.
I den bestyrelsesuddannelse, jeg tog i efteråret, var der en del fokus på forpersonens opgave og rolle.
For at skabe en aktiv bestyrelse med en sund gruppedynamik, hvor direktionen oplever værdifuld sparring og ikke kun bestyrelsesmøderne som en eksamenssituation, skal en forperson kunne særlig tre overordnede ting:
Lede bestyrelsen
Besidde de nødvendige kompetencer og høj EQ (følelsesmæssig intelligens), således at både bestyrelse og direktionen motiveres
Håndtere virksomhedens ejerskabsform
At lede en bestyrelse
At lede en bestyrelse er en kompleks opgave, hvor flere elementer skal spille sammen. Det indebærer både, at man har styr på det praktiske og kan skabe en god interpersonel dynamik blandt medlemmerne.
Ser man på det praktiske indledningsvist, så er det først og fremmest forpersonens opgave at styre tiden. Det lyder simpelt, men kan være svært i praksis, da der som regel er mere end rigeligt at tage stilling til. Derfor hænger styring af tid tæt sammen med evnen til at prioritere og skabe sammenhæng mellem møderne, så alle kommer velforberedte og der ikke er behov for at bruge tid på unødvendige spørgsmål.
Det er derfor forpersonens opgave (sammen med direktionen) at prioritere, hvilke emner der er vigtigst at drøfte og sørge for, at man når omkring dem på mødet. Det indebærer, at forpersonen skal have et godt kendskab til kerneforretningen og ud fra det kunne udlede, hvilke emner der er vigtigst og/eller haster mest og derfor skal tildeles lidt mere af den i forvejen sparsomme tid og opmærksomhed. Det kan være en rigtig god ide at benytte et bestyrelsesværktøj, dvs en digital platform, der hjælper med struktur, sammenhæng, gennemsigtighed og ikke mindst mulighed for medlemmernes individuelle forberedelse.
Den umiddelbart lavpraktiske tidsstyringsopgave er derfor ekstremt vigtig og kan ikke overvurderes i bestyrelsens arbejde. En udfordring ved at styre taletiden i mange bestyrelser er, at medlemmerne typisk har mange års ledererfaring og er vant til at tage ordet. En forperson skal derfor kunne håndtere en flok, som sandsynligvis har større egoer end gennemsnittet.
Den interpersonelle dynamik skal sættes i spil på bedste vis, når medlemmerne skal arbejde sammen og træffe beslutninger. Bestyrelseslederen skal være meget bevidst om sin rolle fra start og skabe et bestyrelsesmiljø, hvor der er god stemning, og hvor alle kommer til orde. En af de bedste måder at skabe konstruktiv god stemning på er at udtrykke forventninger til medlemmerne om deres involveringsgrad i bestyrelsesarbejdet. Det kan måske virke kunstigt at tale om, hvordan man skal arbejde sammen, men det skaber et udgangspunkt, som alle kan forholde sig til, og som formanden efter bedste evne skal forsøge at efterleve med sig selv forrest som det gode eksempel. Disse spilleregler skal gentages, når der skiftes ud i bestyrelsens medlemmer, så det bliver lettere for nye medlemmer at falde ind i arbejdskulturen.
Dernæst skal bestyrelseslederen sørge for, at alle kommer til orde og involveres i beslutningerne. I starten skal det måske hjælpes på vej ved at formanden spørger om et tilbageholdende medlems holdning til en sag eller beder vedkommende lave et indlæg på mødet. Dermed minimeres taletiden fra de mere aktive medlemmer også. Over tid skal der opbygges tillid mellem alle medlemmer, sådan at det falder naturligt for alle at byde ind – også med de synspunkter, som stikker ud fra normen. De negative konsekvenser ved ikke at have tilstrækkelig diversitet og sørge for at involvere alle medlemmers synspunkter er veldokumenteret i forskningen og kaldes gruppetænkning.
At risikominimere gruppetænkning
Gruppetænkning er et psykologisk fænomen, som opstår, når en gruppe af mennesker, pga. et ønske om harmoni og konformitet i gruppen, træffer irrationelle og dysfunktionelle beslutninger. Ønsket om at bevare gruppens sammenhængskraft og undgå konflikt kan føre til, at man er tilbøjelig til at bekræfte hinandens synspunkter frem for at udfordre dem.
Konsekvensen er bias i de beslutninger, som træffes: Beslutningerne risikerer at blive udtryk for gruppens relativt homogene verdenssyn og erfaringer. Der opstår med andre ord blinde vinkler for perspektiver, som burde være inddraget og vægtet i plenum, inden beslutningen blev truffet.
Diversitet i bestyrelsen er medicinen mod gruppetænkning, og der findes flere måder at sætte diversitet i spil på. Det er ikke nok at invitere diversitet ind i bestyrelseslokalet. De forskellige perspektiver skal befordres frem ved inkluderende ledelse.
Man bør arbejde med bevidsthed om bias. Helt konkret skal bestyrelsen lære om bias. Hvad er det? Hvordan opstår det? Og vigtigst af alt: På hvilke områder er man selv er i risiko for at være underlagt bias i sine beslutninger? Det kræver, at man sætter tid og kræfter af til at evaluere sig selv og den bestyrelse, man er en del af og åbent tør diskutere behov for andre eller nye kompetencer.
Det er uhyre vigtigt at skabe psykologisk tryghed. At føle sig tryg i bestyrelseslokalet er en forudsætning for at kunne bringe alternative synspunkter og holdninger frem i lyset. Man kan have nok så meget diversitet blandt gruppens medlemmer på papiret, men hvis ikke det aktiveres og kommer frem, nytter det ikke meget. Der skal skabes et rum, hvor alle tør træde frem og sætte nye perspektiver i spil. Det er vist igen og igen at følelsen af at være en minoritet i en gruppe bremser lysten og evnen til at udfordre gruppenormen.
En stor undersøgelse fra Peterson Institute for International Economics på tværs af 91 lande viser, at en kønsfordeling på 30-70 på topniveau er tilstrækkeligt til at bryde bias og påvirke den økonomiske bundlinje i virksomheder positivt.
Bestyrelseslederen skal have selvtillid og evne at hvile i en åben proces, hvor alternative synspunkter, som potentielt strider med lederens egen overbevisning, kommer frem. Den åbne proces skal fremskyndes og værdsættes ellers lykkes det ikke. Derefter bliver det også vigtigt, at man som forperson afslutter drøftelserne og træffer en beslutning, som sætter retning. Ellers risikerer man at efterlade tvivl og manglende fremdrift. Men med inkluderende ledelse er det nemmere at få opbakning til den endelig beslutning, fordi de enkelte medlemmer har mærket inklusion af forskellige synspunkter og ejerskab i processen.
De nødvendige kompetencer som forperson
I bogen ’Den aktive bestyrelse udvikler virksomheden og skaber konkurrenceevne’, Hansen & Ernland (2021) fremhæves i alt ni væsentlige kompetencer, som en forperson bør besidde. Bestyrelseslederen skal:
Sætte, udvikle og lede det rigtige team
Være aktiv og have et stort netværk
Have den nødvendige tid til rådighed
Kende virksomheden indgående
Drive bestyrelsen effektivt ud fra en klar rollefordeling med direktøren
Sikre god kommunikation og dialog
Tænke strategisk
Kan med fordel have international erfaring
Skal have integritet
Formanden skal kunne sætte og udvikle det rigtige team, og som nævnt er det vigtigt at sætte alle medlemmernes kompetencer i spil. Men det kræver selvfølgelig, at der er nogle gavnlige kompetencer til stede. De rette kompetencer identificeres ved at kende til kerneforretningen og derefter rekruttere ud fra de behov, som virksomheden har. Hvert medlem kan og skal ikke besidde alle de for bestyrelsen nødvendige kompetencer, så det er forpersonens opgave at få dækket alle kompetencebehov ind og skabe inkluderende diversitet blandt bestyrelsesmedlemmerne.
Diversitet handler ikke kun om køn. Men én af fordelene ved at fokusere på køn er, at det er relativt nemt at måle og dermed også agere på: Man tæller blot antallet af mænd eller kvinder og kan ud fra dét vurdere kønsdiversiteten i gruppen. Det er betydeligt lettere end at opgøre diversiteten i fx politiske overbevisninger, erfaringer eller interesser, som er langt vanskeligere både at indsamle informationer omkring og sammenligne på en meningsfuld skala.
Letheden i at identificere diversiteten på køn er måske ikke et godt argument for diversitet i sig selv, men det er de positive effekter forbundet med større kønsdiversitet. Selvom der er stor forskel på mænd isoleret set og på kvinder isoleret set, så er forskellen mellem køn specielt vigtig i forhold til at bryde bias. Uanset hvor meget man prøver at opdrage kønnene ens, så ser mænd og kvinder forskellige ud i alle kulturer. Derfor bliver mænd mødt og tolket anderledes end kvinder. Videnskabelige undersøgelser viser, at det foregår helt ubevidst. Det giver kønsforskellige erfaringer, der påvirker måden, vi tænker og agerer på – også i en ledelsesmæssig kontekst. Så når kønsfordelingen er mere lige i en bestyrelse, får man flere forskellige perspektiver og synspunkter på banen, og det er fordelagtigt for beslutningsprocessen.
Det er en fordel, at forpersonen er aktiv og har et stort netværk. En formand skal jf Hansen og Ernland have et stort kendskab til omverdenen. Det handler både om at bringe sit netværk i spil, men også om at have adgang til ny viden og vide, hvad andre gør i markedet. Har man det som formand, kan det skabe stor værdi for selskabet eller institutionen.
Håndtering af ejerskabsformen
En sidste ting, jeg vil nævne her, som den idéelle forperson bør kunne håndtere, er ejerskabsformen.
Bestyrelsesformanden skal forstå den kompleksitet, der ligger i at have ejere – det kan f.eks. være privatejede enten enkeltmands- eller familievirksomheder, anpart- og aktieselskaber, hvor investorer har opnået en større eller mindre ejerandel eller virksomheden kan f.eks. være offentligt ejet med politiske undertoner at navigere i.
Der kan være situationer, hvor det kan være svært at gennemskue, hvad ejeren/ejerne præcist ønsker, og som formand er man derfor ofte nødt til både at tolke, hvad ejerskabets intentioner er og sikre den gode samtale om visioner og ejerstrategier.
I ejerledede virksomheder er der en særlig hierarkisk balance, der skal indfinde sig mellem formanden og ejerne, idet der ofte hersker både en informations- samt mandat-asymmetri mellem ejer og bestyrelse. Det skal formanden kunne begå sig i, og evnen til at balancere mellem at tilgodese forskellige interesser samtidig med, at der kan være en ensidig beslutningskraft er central for en bestyrelsesformand i en ejerledet virksomhed.
Konkluderende bemærkninger
En moderne bestyrelsesforperson scorer altså langt højere på både faciliterende, samarbejdende og følelsesmæssige kvalifikationer end tidligere.
Bestyrelseslederens performance og arbejdsmetoder er fuldstændig afgørende for at bestyrelsen kan bidrage med ægte værdiskabelse. Bestyrelseslederens væsentligste arbejdsområde skal (udover formalia og det lovbestemte) være sammensætning, funktionalitet og udvikling af bestyrelsen og dens arbejde samt etablering af stærke samarbejdsrelationer til direktionen.
Bestyrelseslederen styrer tiden/dagsordenen, faciliterer og opildner til perspektivering og diskussioner, konkluderer og opsummerer, igangsætter opgaver/tiltag, initierer en god tone/kemi og et udviklende miljø.
Det enkelte bestyrelsesmedlems engagement, interesse og kompetencer skal bringes i spil og udnyttes til fulde. En bestyrelsesleder der virkelig mestrer ovenstående vil uundgåeligt medvirke til stor værdiskabelse i virksomheden.